Yıldız Holding Yönetim Kurulu Üyesi, Pladis ve GODIVA Yönetim Kurulu Başkanı Murat Ülker
Bir süre önce bir İhracatçılar Birliği dergimiz (İhbir Haber) benimle yaptığı röportajda “Üretici ve ihracatçılarımızın büyüme stratejilerinde öncelikli olarak yer vermeleri gereken unsurlar nelerdir?” diye sormuştu, ben de şu cevabı vermiştim: “Öncelikle işin bazının sağlam olması lazım. Yani iç piyasa veya ihracatta sarsılmaz bir başarı ve taklit edilemez rekabetçi bir üstünlüğünüz olmalı. Bu olmadan işin sürdürülebilir olması çok zor. Bu konuda Harvard’lı ünlü profesör Michael Porter’ın rekabet üzerine yazdıklarını ve ‘Beş Güç Modeli’ni bilmek lazım. Porter; sektördeki rakipler arasındaki rekabetin şiddetini, müşterilerin pazarlık gücünü, tedarikçilerin pazarlık gücünü, sektöre yeni girebilecek işletmelerin oluşturduğu tehdidi, işletmenin ürününe alternatif olabilecek ikame ürünlerin oluşturduğu tehdidi analiz etmeden bir pazara girmemek gerektiğini söyler. Girilecekse de hangi stratejilerle girilmesi gerektiğini. Bugün birçok analiz tekniği geliştirilmiş, bunların Porter’ın yazdıklarının türevleri olduğunu söyleyebilirim” (1).
Babamın liseden sınıf arkadaşı Hüdai amcamız astım hastasıydı. Ne zordur, bazen tıkanıverecek sanırsınız, o pompayı arar hastalar ve hemen de etki ederdi. Astım çok tehlikeli, solunum yollarını tıkayan ve nefes almayı zorlaştıran kronik bir hastalıktır. Astımda; alerjenler, duman, soğuk hava veya egzersiz gibi tetikleyicilere yanıt olarak, hava yolu etrafındaki düz kaslar kasılır ve mukus adı verilen yapışkan salgının üretimi artar. Bu durum hava yolunun daralmasına neden olur. Önemli bir hastalıktır, hastalar sürekli tetikte olmalı ve astım spreyi kullanmalıdır. Dünyada 340 milyon astım hastası var ve astım spreyi pazarı yıllık 22 milyar dolar.
Şimdi akıllı astım spreyleri var. AstraZenaca (teknoloji ortağı Adherium), GlaxoSmithKline (teknoloji ortağı Propeller Health) ve Novarstis (teknoloji ortağı Qualcomm Life) üretiyor. Plastik aktivatörün üzerinde sensör var, elektronik çip var. Kullanma zamanı, ne kadar kullanıldığı gibi birçok veriyi ölçüyor. Akıllı telefon ve giyilebilir diğer teknoloji ürünleri ile bluetooth üzerinden iletişime geçiyor. İşlevi aynı ama akıllı astım sprey kullananlar artık dijital tüketici. Akıllı sprey kullanım yerini de ölçüyor, diğer evdeki cihazlarla iletişime geçerek (IoT) etraftaki toz, küf, polen miktarını belirliyor ve astım atağı geçirme olasılığını hesaplıyor, acil durumu belirleyip hayat kurtarıyor. Geçmişte böyle bir ürün olsa belki Hüdai amcamız daha uzun yaşayacaktı.
2025’te dijital astım spreyi pazarının 1,5 milyar dolara ulaşması bekleniyor. Bugün konumuz bu, geleneksel ürünlerin dijital çağda nasıl rekabetçi olabilecekleri; Dijital Dönüşüm Profesörü Mohan Subramaniam’a kulak vereceğiz. Başta FMCG (Hızlı Tüketim Malı HTM) olmak üzere farklı sektörler için yorumlarda bulunacağız.
IMD Lozan İşletme Fakültesi Strateji ve Dijital Dönüşüm Profesörü Mohan Subramaniam Dijital Çağda Rekabetin Geleceği isimli ilginç bir kitap yazmış (2) . Kitap dijital çağda rekabet stratejisinin değişen şeklini araştırıyor. Yazar, artık rekabetin eski şekliyle yürütülemeyeceğini söylüyor, çünkü günümüzde iş dünyasında hızlı, veri odaklı, geleneksel stratejiler işe yaramıyor.
Amazon, Google, Facebook ve Apple gibi dijital devler üstünlük sağlamak için verilerden yararlanıyor. Bu devler uzun kuyruk (long tail) (4) ve ağ etkileri (network effect) (5) avantajlarıyla verinin değerini gerçekten ortaya koyan dijital platformlar kurdular. Platformlarında kullanıcılardan elde edilen etkileşimli veriler, kullanıcılar hakkında derinlemesine bilgi edinmelerine, verileri gerçek zamanlı olarak paylaşmalarına ve zenginleştirilmiş dijital deneyimler sunmalarına olanak tanıdı.
Üretim ekosistemleri bir firmanın iç yeteneklerinden yararlanırken tüketim ekosistemleri dış yeniliklere dayanır. Üretim ekosistemleri dahili bir API odağına sahipken tüketim ekosistemleri harici bir API odağı gerektirir. Üretim ekosistemlerinden elde edilen değer iç güçlerle sınırlanırken, tüketim ekosistemleri dış bağlantılardan tesadüfen değer üretir.
Mesela FMCG sektöründe arz-talep eşleşmesinde “kamçı etkisi” diye bilinen bir sorun vardır. Müşteri talebindeki oransal küçük değişimler tedarik içinde zayıf iletişim etkisiyle büyüyerek yüksek düzeye ulaşır. Bu da tedarik zincirinde üretim ve lojistik süreçlerini olumsuz etkiler. Bugün sensörlerle birleşen AI teknolojisi dijital platformlar aracılığıyla bu etkiyi tamamıyla ortadan kaldıracak potansiyele sahiptir.
Benzer şekilde perakendede ürünlerin sensörler aracılığıyla satış/stok hızının hesaplanması; fire kararlarının verilmesi, mağazalar arası transferi, satışı mümkün olmayan ürünlerin stoktan eritilmesi ya da yeni ürünlerin ona göre siparişi ya da üretilmesi yine yapay zeka teknolojileri ve dijital ortamlarda çalışılması ile mümkün olabilir.
Başka bir örnek ilaç sektöründen. Bugün ilaç sektörü yıllık gelirlerinin ortalama %25ini Ar-ge’ye ayırır ve bu tüm kategorilerdeki en yüksek rakamdır. Nedeni ilaç işinin yeni ürün geliştirmeye sıkı sıkıya bağlı oluşudur. Yeni ürün geliştirme ise kit üreticilerinden, laboratuvar hayvanı üreticilerine, protein saflaştırıcılardan genom analizcilerine kadar çok sayıda laboratuvar tedarikçileriyle sıkı veri entegrasyonuna bağlıdır. Burada operasyonel verimlilik artarsa ciddi büyüklükte farklar yaratılabilir.
P&G ve Red Bull gibi FMCG şirketleri yaratıcı CRM (Müşteri İlişkileri Programları) programları aracılığıyla web tabanlı sensörler (IoT) kullanarak interaktif veri elde etmektedir. Örneğin F1 yarışlarında araçlara yerleştirilen sensörlerden gelen verileri internet sitesine aktararak izleyicilerine daha önce fark edemedikleri yeni hisleri tattırmaktadır. (7)
Bugün mikrodalga, çamaşır makinası ve kurutucuları birçok sensörle donatılmıştır ve Alexa, Google Home gibi dijital platformlarla bağlantılıdır. Tüketici sesle bu cihazlara kumanda ediyor. Ama bu cihazlar kendi aralarında veri paylaşmazlar, onlara işlev kazandıran dijital platformlardır. Bir örnek olarak bir ampul firması yeni dijital fırsatlardan yararlanmak istiyor ve ampullerinin içine hareket detektörleri koyuyor. Bu veriyi dijital platforma aktarıyor ve sonra veriyi akıllı telefonlar ve güvenlik alarm sistemleri ile bağlantılandıran üçüncü parti güvenlik şirketi ile paylaşıyor. Tüm paydaşlar yararına ortaya çıkan rekabetçi avantajı bir düşünün.
Bugün varolan ürünleri sensörle donatmak geleneksel firmalar için ciddi yaşamsal ve önemli bir iştir.
Tüketim ekosistemlerini harekete geçirmek, firmaların dijital müşteriler edinmesini, yeni dijital rakiplere karşı koyabilmesini ve dijital platformlarda çalışmak için yeni yetenekler geliştirmesini gerektirir.
Bu bölümde dijital ekonomiye geçiş yapan geleneksel firmalar için dijital müşterilerin öneminden bahsediliyor. Dijital müşteriler, etkileşimli veriler sağlayan sensör donanımlı ürünler kullanarak firmaların veriye dayalı yeni dijital hizmetler sunmasına olanak tanıyor. Ancak var olan müşterileri dijital müşterilere dönüştürmek firmalar için daha zor oluyor.
Dijital tabanlı müşteriler, sensör donanımlı ürünler tercih etmeleri ve etkileşimli veriler sağlamaları bakımından var olan müşterilerden farklılık gösteriyor. Bu ise firmaların iş süreçlerini ve zihniyetlerini dönüştürmelerini gerektiriyor. Geleneksel firmalar değişirken dijital hizmetlerinin faydalarını belirlemeli ve müşterilerin verilerine erişme güvenini kazanmalıdırlar. Ölçek standart ürünleri etkilerken, ağ etkileri akıllı ürünlere fayda sağlar. Firmalar, ağ etkileri oluşturmak için iyileştirme maliyetlerine katlanmalılar.
Rekabet edebilmek için geleneksel firmaların, dijital rakiplerinin simetrik ekosistem güçlerinden oluşan ekosistem eşitliğini anlaması gerekir. Geleneksel firmalar olası dijital rakiplerini belirlemeli, rekabetin üretim veya tüketim ekosistemlerinde oluşup oluşmayacağını ve tehdidin düzeyinin rutin mi yoksa yıkıcı mı olacağını tahmin edebilmelidir. Eski güçlü yönleri geçerli olsa da, geleneksel şirketlerin dijital ekosistemlerde başarılı bir şekilde rekabet edebilmek için yeni dijital yeteneklere ihtiyacı vardır.
Dijital yetenekler, değer zinciri kaynakları yerine dijital ekosistem kaynakları gibi farklı kaynaklardan yararlanır. Üretim ekosistemi kaynakları, firmanın ana faaliyet alanını korurken operasyonların iyileştirilmesine ve veriye dayalı ürün ve hizmetlerin sunulmasına yardımcı olur. Tüketim ekosistemi kaynakları ise dijital platform hizmetleri aracılığıyla firmanın stratejik kapsamını birincil iş alanının ötesine genişletmeye yardımcı olur.
Dijital yetenekler aynı zamanda işlevsel ve işlevler arası rutinler yerine API ağları gibi farklı süreçlere de dayanır. API ağları, verilerin nasıl oluşturulduğunu ve paylaşıldığını yapılandırarak esneklik ve dinamizm sağlar. Eski süreçlere yeni dinamizm enjekte edebilirler.
Dijital yetenekler bir firmanın stratejik kapsamını ürünlerden veri odaklı hizmetlere kadar genişletir. Üretim ekosistemi kaynakları firmanın ana faaliyet alanının kapsamını genişletirken, tüketim ekosistemi kaynakları ise kapsamı firmanın birincil iş alanının ötesine genişletmektedir.
Genel olarak geleneksel firmalar, geleneksel ve dijital kaynakları ve süreçleri bir araya getirerek fijital yetenekler geliştiriyorlar. Bu, liderlik vizyonu, yeni iş gücü becerileri ve iş gücünün katılımını gerektirir. Firmaların başarılı olmak için geleneksel ve dijital yetenekleri kusursuz bir şekilde harmanlamanın yollarını bulması gerekiyor.
Mohan Subramanian’a göre geleneksel firmalar rekabet stratejilerini dijital çağda rekabet edebilecek şekilde geliştirmeliler. Ürünler ve endüstriler yerine verilere ve dijital ekosistemlere odaklanan dijital bir rekabet stratejisine ihtiyaç var. Dijital Temeller, Dijital Ekosistem ve Dijital Rekabet için stratejik seçenekler tespit edilmelidir.
Dijital temeller, ürünleri birbirine bağlamayı, sensörler aracılığıyla veri üretmeyi ve API ağları oluşturmayı içeriyor. Dijital ekosistem, bir firmanın ekosistemlerinden elde edebileceği maksimum değeri temsil eder.
Yazar son bölümde firmaların fırsatları ve rekabetçi tehditleri gördükleri yere göre nasıl farklı stratejiler izlediklerini göstermek için farklı endüstrilerinden örnekler vermiş. Firmalar, üretime odaklanan dijital adaptörler, tüketime erken giren dijital öncüler, tüketime daha geç giren dijital evrimciler veya eldekini koruyan dijital savunucular olabilir, diyen yazar firmalara eylem planı öneriyor:
Son olarak yazar geleneksel firmalar dijital çağda rekabet edebilmek için yeni zihniyetleri, yeni düşünce çerçevelerini ve becerileri benimseyerek yeni fırsatlar yakalamalılar, diyor.
Hatırlayınız, Porter’ın modeline göre giriş engelleri daha yüksek olan bazı sektör örnekleri telekomünikasyon (ağ altyapısı), ilaç üretimi (patentler) ve havayolu seyahati (izinler, filo satın alma ve bakım). Neticede bu yüksek giriş engelleri rekabeti azaltacaktır, der Porter.
Subramanian ise ölçekleme ve sermaye gereksinimi olmaksızın rakiplerin dijital platformlar aracığıyla, teknolojisinin gücüyle ekosistemlerden yararlanarak bazı pazarlarda tehdit oluşturabileceklerini, geleneksel firmaların hazır olmaları gereğini örneklerle anlatıyor.